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導語：12月12日，2019中國建筑防水行業(yè)年會在廣州召開。在年會附設的第四屆防水行業(yè)未來領袖高端論壇上，廣東青龍建筑工程有限公司董事長宋敦清先生作了"中小企業(yè)生存與發(fā)展探索"的主題演講。以下為演講主要內(nèi)容（根據(jù)現(xiàn)場錄音整理，略有刪節(jié)）。

VUCA這個詞呢，它首先是個軍事用語，在美國911事情之后，變得普遍流行，它主要是用來描述一種新的商業(yè)格局和形態(tài)。

V是Volatility的縮寫，指多變性，這兩年我們行業(yè)環(huán)保比較重視，環(huán)保要求嚴格，對企業(yè)有很大的影響，另外我們行業(yè)里面的一些價格、供應鏈波動，它也是一種多變性的體現(xiàn)。這個U字Uncertainty就是不確定性，剛才兩位大佬，都已經(jīng)介紹了。像我們大型的房產(chǎn)公司，都在做最流行的戰(zhàn)略集采。但是戰(zhàn)略集采坑不坑人？兩位大佬都已經(jīng)說過了。很嚴格的質(zhì)量條款，釣魚執(zhí)法。本來我們想掙錢，結果還要貼錢進去，這就給我們的供應造成很多的不確定性。而C代表Complexity，就是復雜性，就像現(xiàn)在北新建材進入到我們這個行業(yè)，給我們這個行業(yè)帶來空前的震動，還有很多其他的上市公司、國外的公司都進入到我們這個很不起眼的防水行業(yè)。另外一個，數(shù)字時代，企業(yè)管理中90后的員工比較多，這就造成企業(yè)管理尤為復雜。還有模糊性A，Ambiguity，現(xiàn)在我們響應國家的政策，一帶一路，去拓展海外市場，國外的匯率、人文環(huán)境、用工政策，對這個行業(yè)的要求都有很大的不清楚。

所以我在這里用VUCA這四個字母來表示我們防水行業(yè)一種新的快速多變的商業(yè)格局，這是我個人的一點看法。

我們把行業(yè)上市企業(yè)的一些數(shù)據(jù)，在這里簡單列一下。一個就是主營業(yè)務為防水的上市公司。我們很明顯地看得到他們的凈利潤和同期營業(yè)收益的增長差不多都是30%到50%以上。另外就是新的上市公司，或者防水非主業(yè)的上市公司，他們的報表來看，增長也很明顯，有的凈利潤增長都是百分之百，還有30%營收都是增長50%以上，平均增長都是50%。

與之對比的就是新三板掛牌企業(yè)，就是類似于我們這些中小企業(yè)的代表，他們都是有追求有夢想的企業(yè)，想去上新三板。大家看一看他們凈利潤的增長，有的下跌達50%，營收也有下跌50%以上的。剛才，我已經(jīng)說了，主營業(yè)務是防水的一些上市公司，它的營收入增長都是30%-70%。但是我們中小企業(yè)的下降到百分之五十幾，當然也有增長的。這反映出什么問題呢？就是頭部企業(yè)很強，集中度在提高。

還有我們從其他的一些資訊也看得到，防水行業(yè)的企業(yè)并購與跨界，是非常盛行的。例如北新、三棵樹是典型的代表，另外飛鹿也在收購。西卡、嘉寶莉、立邦中國、巴德士、美涂士、晨陽水漆都在進入我們這個防水行業(yè)，想分一杯羹。而且，外資企業(yè)也在搶占我們中國防水市場，圣戈班、格雷斯、卡萊爾、泰和尼科、德國威達、索普瑞瑪，這些跨國企業(yè)也紛紛進入我們這個行業(yè)里面。

所以呢，我個人就有一個這樣的一個看法。就是說防水行業(yè)未來十年進入VUCA，是一種新常態(tài)。

一、VUCA時代，中小防水企業(yè)的焦慮與不安

防水行業(yè)進入這樣一個變化莫測的時代，通俗一點說了，就是我們防水行業(yè)要進入大洗牌。這種商業(yè)格局的變化對我們從業(yè)人員產(chǎn)生的沖擊，是遠超我們的想象。特別是我們王兵董事長代表的北新建材進入到我們這個行業(yè)之后，給我們防水行業(yè)個體、組織、群體，帶來非常大的焦慮和不安。那么這個焦慮的核心在哪里呢？它不僅僅是未來5年到10年的發(fā)展問題，更多的是生存問題。所以在此之前朱冬青秘書長打電話給我說，我前面演講的王兵董事長、李衛(wèi)國董事長，都是大佬大咖，叫我不要緊張。我說我肯定不緊張，為什么呢？即便我講得很爛，但我不會找兩位大佬去借錢。但是我的企業(yè)會緊張。未來5至10年我的企業(yè)可能會被他們碾壓。

未來5至10年，我們看看李衛(wèi)國董事長帶領的東方雨虹，這個企業(yè)是以內(nèi)生增長方式為主，根據(jù)前三季度的報表，按李衛(wèi)國董事長的經(jīng)營風格，我推測一下，2019年營收入大約170億。東方雨虹以前每年的增長速度都是維持在35%以上，今年前三季度都是38%以上，那么未來5至10年還繼續(xù)保持35%增長的速度，非?？膳碌摹Ｎ磥?年以后的營收預計達到170×1.35的6次方（≈1029億），他很快要過千億。

北新建材，剛才王兵董事長也講了，他的基因是什么呢，就是重組，以重組并購增長方式實現(xiàn)規(guī)模效應。今年不到一年的時間，營收就可能有30個億。明年呢，就是60個億，后年可能120個億，這樣以后是什么情況？這就要大家請教王兵董事長。

那么在宏觀經(jīng)濟下行的情況下，我們的GDP下行的情況下，防水行業(yè)的總產(chǎn)值的預估，未來6年防水行業(yè)的生產(chǎn)總值，按每年10%遞增計算，按2500×1.1的6次方（=4429億），我們大概有4千多個億。那么我為什么要列這個數(shù)據(jù)呢？就是有可能東方雨虹、北新建材這兩家企業(yè)，6年以后的產(chǎn)值可能會到2000億，兩家企業(yè)就可以占到我們防水行業(yè)的總產(chǎn)值的50%。所以我有一個大膽的預測，未來6年，防水行業(yè)前10，也可能是前20，企業(yè)的總產(chǎn)值占到我們行業(yè)的80%，未來6年至少有60%的企業(yè)將面臨被淘汰的風險。

這對于我的企業(yè)，我今天站在這里，其實很緊張，緊張的原因是什么呢？我的企業(yè)有可能被淘汰。中小企業(yè)怎么辦？我們的戰(zhàn)略怎么去梳理？核心競爭力怎么去打造？我是跟隨東方雨虹和北新建材做大眾市場，還是去做超細分市場？是強調(diào)業(yè)績還是強調(diào)利潤？技術裝備怎么去升級？創(chuàng)新做不做？怎么去做？我是聚焦單品還是繼續(xù)做小而全？是做大還是做強？

二、VUCA時代，中小防水企業(yè)的應對之道

上述每一個問題，其實都讓我們這些中小企業(yè)緊張、藍瘦、香菇。那么怎么辦？我個人有一個小觀點，就是在VUCA時代，我們中小企業(yè)的應對之道，有4個字的秘訣，一個就是改變，另外一個就是創(chuàng)新。

應對變化的唯一方法，我個人認為就是學習，學習是成本最低的改變之道，特別是我們中小企業(yè)。剛剛，東方雨虹這么大規(guī)模企業(yè)的李衛(wèi)國董事長，也說向北新學習。我們不光是要學習，學習的速度也一定要快于環(huán)境變化的速度。我們要向一流企業(yè)學習，持續(xù)快速學習，這是我們每一個人每個優(yōu)秀企業(yè)的一個必然的選擇。

那么學習的目的是什么呢？我們要思維改變。因為我們領導人的思維決定企業(yè)能夠走多遠。我們說一般情況下企業(yè)心有多大，舞臺就有多大，那么我們企業(yè)命運要靠什么呢？需要企業(yè)家自身的思維空間里去成長。所以我們說企業(yè)增長遇到了瓶頸，一定是什么？是我們領導者的認知出了問題，所以我們自身一定要學習，去外面增長見識，然后來改變我們的思維，從而改變我們企業(yè)的命運。

另外一個事就是我提到的一個創(chuàng)新，如果企業(yè)不創(chuàng)新，就會倒閉。當然創(chuàng)新也可能倒閉。但是盡管創(chuàng)新成功的概率很低，企業(yè)仍然必須創(chuàng)新。我們講創(chuàng)新的維度有很多，但大多數(shù)都會講產(chǎn)品和技術，生產(chǎn)出一些很特殊的產(chǎn)品，這是每個企業(yè)每個企業(yè)家經(jīng)常提到的一個維度。

我這里要提的創(chuàng)新，是從另外一個維度來講，也可能是我們很多中小企業(yè)不太重視的方面，就是組織能力和戰(zhàn)略的創(chuàng)新。這里我有一個公式，就是說企業(yè)要想持續(xù)成功，一定要有什么？與你企業(yè)擁有的資源相匹配的正確的戰(zhàn)略和與你企業(yè)資源、戰(zhàn)略相匹配的合適的組織能力。如果說我今天的分享有一點價值的話，我覺得這個地方可能對很多的中小企業(yè)是非常有價值的。

這個公式對我的影響是很深的，像北新建材，它的資源不一樣，所以它的戰(zhàn)略對標的是帶領我們這個行業(yè)走向世界一流的企業(yè)。那么我們中小企業(yè)一定要依據(jù)我們自身的能力，確定與我們能力相匹配的戰(zhàn)略，再配以組織能力。當然創(chuàng)新的方式有很多方式，比如說我們在大數(shù)據(jù)時代，我們要用互聯(lián)網(wǎng)的思維去提升微笑曲線的附加值。

另外，大企業(yè)和中小企業(yè)創(chuàng)新的邏輯是不同的。大企業(yè)一定是成熟產(chǎn)品、成熟技術，那么他們會去做持續(xù)性的創(chuàng)新。但是對我們中小企業(yè)來說，我們跟進大企業(yè)肯定是有問題的，我們一定要做什么？我們要在新產(chǎn)品、新技術，在一些新興市場、細分市場里面去做創(chuàng)新。

三、下面給大家介紹一下青龍公司在這方面所做的一些探索。

青龍公司作為一個中小防水企業(yè)的一個代表，其實近幾年，我們確確實實遇到了很多的困惑，營收也好，利潤也好，都遇到了很多瓶頸。因此我們就組織管理團隊靜下心來去做了一些的梳理和反思工作。我們這一兩年就做了下面三個方面的探索，一個是梳理我們企業(yè)的頂層設計，第二個是構建我們企業(yè)發(fā)展的六大戰(zhàn)略體系，第三個是打造差異化的競爭策略。

首先說一下我們青龍公司5~10年的頂層設計探索。企業(yè)的頂層設計，通俗一點說就是站在一定的高度，以企業(yè)整合有效資源的能力，對我們企業(yè)的未來做一個稍微長遠一點的發(fā)展規(guī)劃，以便企業(yè)走對走得快，走得穩(wěn)，走得稍微遠一點！那么我們企業(yè)在做設計的時候，我們就梳理一下我們的業(yè)務板塊。比如說我們有工程防水，但是原來沒有做民建防水，于是就開始做民建防水，并增加了電商平臺，另外我們公司有一塊業(yè)務叫GRC，叫玻璃纖維增強水泥板的業(yè)務。

我們把我們的業(yè)務板塊做了如下分類。第一個分類就是工程防水，看看我們公司的優(yōu)勢、機會、短板在哪里？在工程防水，我們想跟一些大企業(yè)去競爭，我覺得非常的難，為什么？我沒有能力賒賬，沒有能力去墊資，也沒有能力去低價，于是在工程防水這個板塊，我們就采用了一種穩(wěn)步策略。另外在纖維增強水泥板這塊業(yè)務，因為我們項目要包工包料，這里就存在一個問題，就是拖欠款，就使我們公司的現(xiàn)金流遇到很大的制約問題，所以我們對這塊業(yè)務也采用了穩(wěn)的策略，就是要活下去。

雖然民建防水我們以前沒有做，這兩年GDP在下降，后房地產(chǎn)時代里面修繕是風口，于是我們就做了一些布局，但是這些布局也是被逼的沒有辦法。因為民建防水的現(xiàn)金流比較好一些，所以在這一塊我們就決定采用了相對積極進取的策略。在這幾大業(yè)務里面，我們覺得在互聯(lián)網(wǎng)的時代，一定要有互聯(lián)網(wǎng)的思維，所以我們專門獨立了成立一個互聯(lián)網(wǎng)的部門，用互聯(lián)網(wǎng)的思維來改善我們的工程防水、民建防水、GRC業(yè)務。

我們的頂層設計，簡單說就是以民建市場的防水補漏做牽引，把工程防水和GRC作兩翼，以便爭取5~10年以后，我們公司還能活下來。

第二個探索就是構建我們企業(yè)的六大戰(zhàn)略體系。分解為一個定位、兩個目標、三個牢記、四大系統(tǒng)、五環(huán)實施、雙六特色。

一個定位就是我們做民建，提出"補漏掙錢，分銷做大"。我做防水做了這么多年，知道老百姓最苦惱的是什么？不就是裂漏成沉斜嗎？老百姓苦惱的是漏水，我把漏水問題解決就可以了。剛才我說了，企業(yè)要制定與擁有的資源相匹配的戰(zhàn)略。我們認為，青龍公司深耕防水行業(yè)幾十年，用其擁有的資源去做防水補漏，是hold住的。于是我們做了這樣一個定位。

針對這個定位，我們制定了兩個目標，就是2500家代理，12500家分銷。

三個牢記就是企業(yè)文化講使命、愿景、價值觀。我之前總覺得企業(yè)文化是一個比較虛的東西，搞搞活動，寫點標語，貼廣告，是流于一種形式的東西。但是做企業(yè)做了這么多年來之后，我覺得我們中小企業(yè)可能真的要非常重視你辦企業(yè)的初心。企業(yè)文化，你通過使命、愿景、價值觀的梳理和傳播，可以把來自全國不同地方的人群聚在你企業(yè)里面，在一塊去追求一個共同的夢想。所以企業(yè)文化實際上是什么？是企業(yè)發(fā)展的一個原動力。

后來我們梳理四大系統(tǒng)：產(chǎn)品系統(tǒng)、技術系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、功能系統(tǒng)，然后我們又強調(diào)五環(huán)實施。我們防水行業(yè)經(jīng)常說防水的四大因素，設計是前提，材料是基礎，施工是關鍵，維護保養(yǎng)是保證。我們在做民建市場的時候，就加了一個鑒定系統(tǒng)。所以我們增加為"鑒定是先行，設計是前提，材料是基礎，施工是關鍵，維護保養(yǎng)是保證"。我們公司為了做這個事情，還專門備案了房屋安全鑒定監(jiān)委里面的一個資質(zhì)，所以我們開展這方面業(yè)務的時候是合理合規(guī)合法的。

第三個探索就是打造三大差異化的競爭策略。首先是產(chǎn)品差異化策略，我們提了一個概念，就是我們有6大特色產(chǎn)品。我們可以用不同的產(chǎn)品組合把90%民建房屋的漏水解決。當然我們?nèi)ヌ徇@個概念的時候，肯定是要按國家的規(guī)范、標準、要求去做，讓我們的防水工匠易學易操作易懂，這樣就形成我們的特色補漏產(chǎn)品。另外，我們做民建市場要求一定有門店。以前，一般的民建防水門店都是擺了很多的貨，客戶買完就走了。我們提了一個概念，就是把門店變成一個體驗中心。我們的體驗中心要達到三個層次：第一個層次，你客戶進到門店之后，怎樣讓客戶停留的時間能夠長一點？第二個就是，能不能把門店變成一個不定期的聚會培訓場所，而不是僅僅是賣貨的場所。第三個層次就是能不能把門店變成家的感覺。這個家概念，比如說我們很多做防水的工匠、農(nóng)民工，很多都是異地就業(yè)，甚至在一邊干活的時候，小孩沒人照顧等等這些情況。那么你能不能在大家有困難的時候，讓人想到你這個店要營造一種家的氛圍？

第二個差異化就是339定制防水系統(tǒng)。我們339定制防水系統(tǒng)，我們把它看成是一個產(chǎn)品。防水材料就像我們穿的布料，防水層就是衣服。大家知道明星出演的時候都要定制衣服，對我們高層次的用戶來講，他也可以定制防水層、防水系統(tǒng)。所以我們339系統(tǒng)就是為高層次用戶量身訂做防水層。

還有我們還講質(zhì)量保證期。我們339定制系統(tǒng)的第1個3是什么意思？是有三種選擇，就是說我可以為高層次用戶，提供10年不漏水的保證，20年不漏水的保證，甚至30年不漏水的保證，三個選擇你去選。這是我們第1個3的意思。第2個3和9的是什么？我們每一個防水層在做的過程當中，有3個階段，就是施工前、施工中、施工后，每一個階段里面有3個步驟，這就總共成了9個環(huán)節(jié)，這9個環(huán)節(jié)都要求我們的用戶去參與。

按這個要求去操作后，我們有一個承諾：如果10年漏水之后我賠3倍，20年的就賠6倍，三十年的給你賠9倍。如果客戶想做我們的"十年保證期"，他就把錢打到我們總公司來，我們總公司指定我們認可的專業(yè)隊伍去施工，施工的過程中和施工完之后，用戶全程是要參與的。當他把意見反饋到我們公司并做出滿意評價之后，我們再把這個錢付給我們認可的合作伙伴。在每次付完錢，我們就扣留10%作為我們公司的工程保險基金，這樣來應對我們后面用戶的一些賠償?shù)囊粋€問題。雖然這兩年來我們做的還不是很多，但是也有幾十個用戶，這幾十個用戶就給了我們非常大的鼓舞。我覺得這種模式是可行的，不是紙上談兵。

第三個差異化的策略就是防水補漏實操大賽，這個我要非常感謝中國建筑防水協(xié)會，因為我一直想搞這樣一個活動，正好協(xié)會組織去拉脫維亞去觀看比賽，這樣就給了我一點靈感，就做了青龍杯的防水補漏實操大賽。

大家都知道三分材料七分施工，如果我們有了好的防水工匠，工程的質(zhì)量就能得到保證，得到保護。今年一年我們做了至少20場，都是全國各地的實操比賽，馬來西亞的大賽也即將舉行。這種實操比賽我們是通過聯(lián)合住建廳、人社局、行業(yè)協(xié)會等來舉辦，那么它有多個意義。一個意義，它可以使得我們青龍公司從一個材料的供應商升級為防水不漏系統(tǒng)的服務商。第二個就是無形之中對我們品牌做了價值賦能，即價值營銷。因為我們做實操比賽的時候是讓產(chǎn)品來說話，為用戶展現(xiàn)價值。第三方面就是為終端用戶賦能，我們防水的終端用戶是誰呢？實際上就是我們的防水工匠，我們?yōu)樗麄冞M行賦能，從而最終為我們的終端客戶提供新價值，另外也為我們自己的用戶提高它的粘性。

通過這些年的初步探索，到今天為止，我們在民建防水做了兩年三個月。這短短的時間里，我們發(fā)展的加盟家有700多家，平均每個月大概有20~30家的加盟。到現(xiàn)在為止基本維持在這個速度。全國舉行的防水補漏實操比賽有20多場，最高的有上萬人參與。明年我們第二屆青龍節(jié)的防水實操大賽是在武漢舉行，真正希望我們所有的同行來一起來共同舉行這樣的一些比賽。我們青龍公司是有決心把這樣的活動辦下去，不僅是成為我們青龍的特色和核心競爭力，更重要的也是為我們行業(yè)盡一份力。

四、中小防水企業(yè)在VUCA時代面臨的機遇和挑戰(zhàn)

第一個宏觀。GDP增速下滑已是不爭的事實。國家一定會盡力扭轉(zhuǎn)GDP增速下滑。那么我認為，經(jīng)濟去地產(chǎn)化，或者直接一點說，短期內(nèi)房地產(chǎn)的下滑幅度應該是有限的。房地產(chǎn)市場不會出現(xiàn)斷崖式下跌，這是建筑防水行業(yè)的強心劑。當然，新建工程防水市場增長可能會進一步降低，但修繕沉淀市場的業(yè)務一定會增加。

第二個中觀。未來，建筑與市政工程防水通用規(guī)范的頒布實施，質(zhì)量保修期的延長，工程質(zhì)量保險制度的出臺，特別是北新建材這樣的企業(yè)的加入，一定會有更多的政策出臺，來影響和改變行業(yè)生態(tài)。這些政策紅利可能會為我們防水行業(yè)創(chuàng)造一些增量。

第三個微觀。我有幾個這樣的觀點：

一是龍頭的上市公司一定是很強，但是新進入的上市企業(yè)業(yè)務成長肯定需要時間，那這既有成功的，也會有失敗的，不是所有的大企業(yè)一定是雄獅，當然北新建材肯定是除外。我們中小企業(yè)與其去擔憂和恐慌，不如根據(jù)自己的企業(yè)的資源，冷靜梳理企業(yè)的戰(zhàn)略和組織能力，要有信心；

二是我們未來幾年小企業(yè)破產(chǎn)一定會特別多，這個時候我們要強調(diào)環(huán)保、管理、供應鏈，特別是以后非標和國標的價格差不多，我們一定要把資金鏈控制好；

三是我們中小企業(yè)一定要抱團取暖，避免單打獨斗；

四是我們中小企業(yè)要想活得好一點，其實可以跟我們頭部企業(yè)進行合作，要么是成為頭部企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上的一員，成為他的配套商，要么把自己打造成超細分市場和一級市場的龍頭；

五是在用戶思維、生態(tài)思維、數(shù)據(jù)思維、平臺思維下，一定會涌現(xiàn)一些新型商業(yè)形態(tài)的中小防水企業(yè)；

六是國際化策略，國際上比較好的企業(yè)，一般也是一些中小企業(yè)。大家看德國進入中國，中國進入到歐洲，技術業(yè)務量大的大都是一些中小企業(yè)。比如我們進駐馬來西亞市場，目前來講，基本上站穩(wěn)了腳跟；

七是經(jīng)營專而特，聚焦單一產(chǎn)品，聚焦解決行業(yè)痛點的利基市場和超細分市場；

八是深耕區(qū)域市場服務的中小企業(yè)一定有良好的生存空間；

最后一點，就是我們中小企業(yè)現(xiàn)在家族傳承，遇上快速變化轉(zhuǎn)型的時代、需要建立適合二代發(fā)展的環(huán)境和傳承規(guī)劃。

由于時間關系我就講這么多，再說最后一句：只要我們真心熱愛防水這個行業(yè)，知行合一，砥礪前行，我們每一個中小企業(yè)在防水生態(tài)鏈里面，都可以找到自己的位置，創(chuàng)造屬于自己的傳奇。謝謝大家！

朱冬青秘書長點評：謝謝宋敦清先生的分享，在這我也代表我們行業(yè)的中小企業(yè)，感謝宋敦清先生，把中小企業(yè)的成功之道能夠分享給大家。我們從宋敦清先生的演講中，我們可以看到他所講的學習、戰(zhàn)略、組織能力以及企業(yè)文化，我覺得應該都是中小企業(yè)能夠成功的秘訣之一。

中小企業(yè)是我們行業(yè)的中堅力量，是我們行業(yè)的重要的組成部分。中小企業(yè)發(fā)展了，行業(yè)才能發(fā)展。所以我們歷來都是尊重中小企業(yè)，我們一直在講專精新特，但是如何專精新特？那么我覺得一個企業(yè)的好壞是由企業(yè)家的格局決定的。今天宋敦清先生為我們分享了，如何能夠做好專精新特。我覺得他的經(jīng)驗應該值得我們在座的所有中小企業(yè)去深思。我覺得在我們過去四屆里面，中小企業(yè)家的講演中，宋敦清講演的是最清楚的，思路是最清楚的。那么我相信他的講演會給我們中小企業(yè)的企業(yè)家?guī)硪恍﹩⑹尽?/p>